На главную
На главную На главную Написать письмо На главную Карта сайта
Градиент
« к списку статей

Технология подбора персонала в фирму


"R-STYLE SOFTWARE LAB."


Интервью с Николаем Золотаревым,        
организационным психологом компании
"R-Style Software Lab."                                 

>   Прежде чем начать разговор о технологии подбора персонала в фирму "R-Style Software Lab.", расскажите, пожалуйста, об организационной структуре вашей компании.
     "R-Style Software Lab." входит в состав холдинга "R-Style", который занимает устойчивые позиции в сфере компьютерного бизнеса. "R-Style Software Lab." представляет собой динамично развивающуюся компанию по разработке прикладного программного обеспечения для банков и финансово-промышленных структур. Необходимость создания конкурентоспособных технологий предъявляет особые требования к управлению кадрами и подбору персонала. Ориентируясь на стратегические задачи, стоящие перед фирмой, мы ввели строгую, обоснованную систему подбора персонала, которая функционирует уже более года.
     Один из основных принципов, на которых строится система управления в холдинге "R-Style", – это сочетание корпоративности и автономности. Все компании, входящие в холдинг, являются самостоятельными юридическими лицами и работают на своем участке рынка, при этом активно взаимодействуют в решении стратегических задач. Общее руководство (Совет директоров) вырабатывает единые направления развития, стандарты имиджа, стратегию работы с корпоративными клиентами, требования к эффективности и делегирует ответственность на уровне управления каждой из пяти компаний холдинга. Таким образом, каждая из них ведет свою политику в рамках согласованных действий, что является эффективным способом управления на данном этапе развития.

>   Есть ли общее руководство у кадровой службы холдинга "R-Style"?
    В каждой компании, входящей в холдинг, существуют свои принципы организации службы персонала. Но на данный момент ситуация такова, что почти все R-Style-компании в той или иной степени заинтересованы в тиражировании принципов, которые разработаны службой персонала "R-Style Software Lab." Это связано с тем, что позиции на рынке финансового программного обеспечения нашей компанией завоеваны прочно. Один из аспектов такой эффективности – обеспеченность компании персоналом высокого интеллектуального уровня. Кадровый потенциал, который нам удалось создать, позволяет оперативно и успешно разрабатывать и внедрять новейшие компьютерные технологии.

>   Насколько велика кадровая структура в компании "R-Style Software Lab."?
    Численность персонала в нашей компании – около 200 человек. В кадровой службе работают два сотрудника. (Традиционно считается, что при численности работников примерно в 100 человек требуется один кадровик). Технологию подбора персонала курирует мой коллега, я занимаюсь системами материального стимулирования, штатной структуры, обучением и адаптацией кадров. Кроме того, я отвечаю за разработку и внедрение организационных технологии управления персоналом, обеспечивающих эргономичность управления кадровыми ресурсами, в первую очередь, за счет самоорганизации.

>   Расскажите, пожалуйста, как построена Ваша система управления персоналом?
    Эта программа состоит из четырех основных частей, которые, на мой взгляд, обеспечивают простоту и эффективность при ее использовании. Каждая из частей соответствует одному из базовых вопросов работы с персоналом:
  • что должен – это должностные инструкции и обязанности,
  • что может – это навыки и способности,
  • что хочет – это мотивация,
  • что необходимо – это средства для решения задачи, в том числе обучение.
Этим четырем ключевым направлениям в свою очередь соответствуют четыре системы:
  • система оргштатной структуры (должностных инструкций),
  • система подбора, отбора и аттестации персонала,
  • система материального стимулирования,
  • система обучения и адаптации.
Эти системы во многом описаны и стандартизированы, но каждое предприятие имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Поэтому каждая из перечисленных систем должна быть адаптирована, в первую очередь, к стратегическому планированию деятельности предприятия, соответствовать задачам развития бизнеса в даной организации.

>   Есть ли уже какие-то конкретные результаты, позволяющие судить об эффективности разработанной Вами технологии подбора кадров?
    За год функционирования системы подбора мы получили следующие результаты: было принято 108 сотрудников, из которых только 9 человек не прошли испытательный срок, причем пятеро из них не были рекомендованы кадровой службой. Для сравнения приведу следующие данные: по словам менеджера по персоналу, который работал до нас, текучесть кадров составляла около 60 процентов в год.

>   Какова статистика уволившихся?
    За этот год уволилось 12 человек, причем это были сотрудники, принятые еще до введения системы. Действующая ныне система достаточно сбалансирована, именно поэтому она дает положительные результаты в работе с персоналом. Так, во главу угла выдвинуто следующее положение: право окончательного решения о приеме сотрудника на данное рабочее место закреплено за будущим непосредственным руководителем. Это, впрочем, не исключает советов и рекомендаций со стороны – как кадровой службы, так и вышестоящего руководителя. Но если будущий непосредственный руководитель скажет "нет", то это будет означать "нет" – таков принцип.
     В то же время менеджер по персоналу наделен "правом вето" относительно приема некоторых сотрудников. Я и мой коллега используем его в тех случаях, когда можем четко обосновать, что принимаемый на работу кандидат явно не соответствует требованиям данной структуры. Однако и это "вето" преодолимо: руководитель отдела или подразделения может обратиться к генеральному директору и настоять на приеме сотрудника, но в данном случае руководитель несет полную ответственность за предполагаемые результаты работы кандидата.

>   Имеется в виду ответственность на материальном уровне?
    Да, он несет ответственность и на материальном уровне. В данном случае действует механизм материального стимулирования: при отсутствии обещанных результатов руководитель может лишиться одной или нескольких премий. Ведь ответственность за результаты работы отдела, в первую очередь, лежит на его руководителе, поэтому, принимая решение о приеме сотрудника, он отвечает за результат, который тот должен обеспечить. Ответственность за укомплектованность кадровыми ресурсами также несет начальник отдела.

>   Какова в таком случае роль кадровой службы в обеспечении качественного подбора персонала?
    Роль кадровой службы заключается в том, чтобы помочь руководителям поддерживать "состояние персонала на необходимом уровне баланса". Служба персонала также несет ответственность за своевременное предоставление соответствующих кандидатур по заявкам руководителей подразделений. В ее обязанность входит и подготовка всех необходимых материалов о будущем сотруднике, в том числе, результатов тестирования, обеспечивающих качественный прогноз его успешности. Могу сказать, что примерно 80 процентов прогнозов, сделанных нашей кадровой службой на предварительном этапе отбора, сбываются уже в период испытательного срока.
     Используемые нами тесты – это всего лишь инструмент для выявления определенных качеств и навыков, а основной акцент в отборе кандидатов ставится на процедуру собеседования. Наша практика такова, что на последнем этапе отбора совместное собеседование с кандидатом проводят руководитель отдела и представитель кадровой службы. Таким образом, служба персонала принимает все необходимые меры для того, чтобы обеспечить руководителю условия для принятия решения по поводу конкретного сотрудника. У него должно сложиться четкое представление о том, подойдет ли кандидат для данной вакансии. Конечно, нельзя сбрасывать со счетов и субъективные моменты: бывает, что будущий сотрудник просто "не приглянулся" руководителю и его трудно переубедить – все же это сфера полномочий руководителя. Одним словом, кадровая служба организует всю процедуру отбора, несет полную ответственность за свои прогнозы.
     В распределение функций внутри кадровой службы специально введено определенное "противоречие". Задача, которая стоит перед моим коллегой, – это подбор кандидатов, а я должен обеспечить их отбор. Необходимость такого разделения имеет следующие обоснования. Если перед работником кадровой службы одновременно ставятся задачи и подбора кандидатов (предоставления необходимого количества претендентов), и их отбора на разноплановые вакансии, притом что он несет ответственность за незаполненные вакансии, объективность такого работника в процедуре отбора значительно снижается. По мере того, как руководители обретают навыки компетентного проведения собеседования, функция отбора от службы персонала переходит к ним.
     Хочу обратить внимание и на такой важный момент: в период испытательного срока кадровая служба курирует руководителя и регулярно собирает его отзывы о сотруднике в виде отчета. Кроме стандартной анкеты, которую кандидат заполняет при приеме, его резюме, результатов тестирования, к делу прилагаются письменные отзывы тех руководителей, которые беседовали с кандидатом еще до принятия окончательного решения, и, наконец, само решение. А далее по истечении каждого месяца испытательного срока, уже непосредственный руководитель обобщает свои впечатления о том, как этот человек выполнял поставленную задачу и как проходил процесс его адаптации в коллективе. Кстати, ответственность за адаптацию "новичка" на рабочем месте несет как кадровая служба, так и руководитель отдела. Данная технология обеспечивает внимательное отношение к новому работнику. Это способствует, в свою очередь, повышению управленческой компетентности руководителей среднего звена.

 

ТЕХНОЛОГИЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

В ФИРМУ "R-Style Software Lab."

  1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ПОСТАНОВКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗАДАЧ. РАССМОТРЕНИЕ ОРГШТАТНОЙ СТРУКТУРЫ.
         Руководитель подразделения самостоятельно либо совместно с психологом проводит ревизию кадровых ресурсов своего подразделения:
    Что необходимо?
    • ключевая задача (функция), стоящая перед его подразделением на данном этапе деятельности фирмы, критерии (индикаторы) выполнения подразделением данной задачи;
    • структура подзадач (функций), необходимых для выполнения ключевой задачи, критерии (индикаторы) выполнения подзадач;
    • приоритеты (выстроить подзадачи в порядке приоритетности);

    Что в наличии?
    • распределение подзадач (функций) между работниками подразделения, т.е., определение по индикаторам объема и качества выполнения работником, закрепленных за ним подзадач, адекватности системы стимулирования объему и качеству выполняемых работником подзадач;
    • перераспределение подзадач среди работников в зависимости от возможности конкретного работника качественно их выполнять (с учетом перспективы развития подзадач);

    Чего не достает?
    • выделение подзадач, не заполненных внутренними кадровыми ресурсами, распределение их по потенциальным должностям.

  2. JOB DESCRIPTION (Описание работы).
    • необходимо определить профессиональные навыки и личностные качества для кандидата, потенциально предполагаемого на занятие должности;
    • критерии статуса и специфики должности:
      Руководитель (организующий элемент системы) – должностное лицо, в подчинении которого находятся не менее двух сотрудников. Его работа заключается в том, чтобы организовывать работу других работников (своих подчиненных). А именно: спланировать, поставить зада-чу, адекватно распределить обязанности, расставить приоритеты, организовать координацию и контроль, адекватно стимулировать деятельность своих подчиненных и доводить деятельность своего подразделения до планируемых результатов;
      Менеджер (самоорганизующийся элемент системы)- должностное лицо, которому делегируется определенный участок работы. Необязательно, чтобы он имел в своем подчинении других работников. Его работа заключается в том, чтобы полностью планировать, организовывать (в том числе и за счет подключения работников из других отделов), выполнять и доводить до планируемого результата работу на определенном участке (делегирование). При увеличении объема работ (5-7 функций), у менеджера могут появляться подчиненные, которым менеджер будет делегировать выполнение определенных функций, – это этапы перехода от функции менеджера к функции руководителя.
      Специалист (качественный элемент системы) – работник, выполняющий работу, требующую от него владения специальными навыками определенной профессии. Данному работнику его непосредственный руководитель ставит задачу с критериями ее выполнения, соответствующую профессиональным навыкам работника.
      Работник (элемент системы) – работник, выполняющий работу, не требующую от него владения специальными навыками какой-либо профессии. Данному работнику его непосредственный руководитель ставит задачу, прописывает алгоритм ее выполнения и конкретизирует критерии выполнения задачи.
      Куратор (корректирующий элемент системы) – работник, выполняющий работу по обучению, контролю и корректировке деятельности других сотрудников или отделов (курируемых). Функция куратора для работника является фоновой.
    • описать профессиональные требования в форме должностной инструкции (функциональных обязанностей)

  3. ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТАМ:
    • Требования к работе должны быть составлены руководителем подразделения (первое время совместно с менеджером по персоналу) в форме заявки на подбор кандидатов на определенную должность. Заявка должна быть составлена на основе документа типа Job Description (должностной инструкции, функциональных обязанностей и т.п.) и содержать общие и специализированные данные по профессиональным и личностным требованиям к кандидатам.
    • Общие данные по требованиям к кандидатам передаются работнику, занимающемуся подбором кандидатов, для организации работ по привлечению кандидатов.
    • Cпециализированные данные по требованиям к кандидату передаются работнику, занимающемуся предварительным отбором кандидатов. Специализированные данные могут быть выражены, например, в ключевых словах, обозначающих на профессиональном сленге мелкие, но очень значимые для данной работы операции. Организацией подбора и предварительным отбором кандидатов может заниматься один и тот же работник, но желательно, чтобы эти функции были распределены между двумя сотрудниками.
    • Окончательным правом принятия решения по приему на работу обладает руководитель подразделения, в которое направлен кандидат, он же несет ответственностью за адаптацию кандидата к работе

      СТАНДАРТНАЯ АНКЕТА:

    • На основе требований к работе (заявок от руководителей различных подразделений) кадровой службой составляется стандартная анкета. Стандартная анкета – это принятая в фирме форма резюме кандидата. Таким образом, в стандартную анкету должны быть включены пункты, наиболее значимые для руководителей подразделений. Функция анкеты – дать возможность кандидату представить себя как потенциального работник
    • Стандартная анкета предлагается для заполнения каждому кандидату. После заполнения она хранится в базе данных и на очередной этап отбора представляется вместе с другими документами.
    • На основе заявок проводится отбор кандидатов: сначала по "внутренним резервам" – то есть при определенных условиях кандидаты подбираются из других подразделений, а также по базе данных; при отсутствии такой возможности планируются акции на основе внешних источников.

  4. ИСТОЧНИКИ (источники кандидатов могут быть следующие):
    • ОБЪЯВЛЕНИЯ В СМИ: выбираются такие СМИ, которые, как правило, вызывают наибольший интерес у потенциальных кандидатов. Составляется объявление о приглашении на работу, соответствующее имиджу фирмы и содержащее общие требования к кандидатам на должность, номер городского телефона для контактов и номер факса для резюме;
    • АГЕНТСТВА: достаточно дорогостоящий и не всегда эффективный источник. Профессиональные кадровые агентства, специализирующиеся на так называемом Head-hunting (хэдхантинге), берут за кандидата от 10 тысяч долларов (топ-менеджер), к тому же зарплата такого кандидата устанавливается на уровне от 3 до 5 тыс. долларов, при этом работодатель не получает гарантии стабильности потенциального сотрудника. Отдельные российские агентства часто используют в работе принцип "план по валу", то есть не обеспечивают качественного отбора. Это отнимает у заказчика много времени и не оправдывает затраченных средств. Следует заметить, что в агентства обращаются специалисты с явно выраженными амбициями. Агентства можно использовать как дополнительный источник поступления кандидатов. Следует наладить четкие деловые взаимоотношения с 2-5 агентствами под конкретные заявки на качественных специалистов и менеджеров среднего звена. Оплата производится по факту приема кандидата на работу, возможна гибкая форма оплаты в том случае, если кандидат подходит заказчику не на запрашиваемую должность, а на какую-либо другую. В работе с агентствами необходимо создавать детально проработанный юридический договор.
    • ВУЗы: работа с вузами проходит в двух формах: в форме проведения ознакомительных семинаров и практики на основе предварительной договоренности с деканатами и в форме рекламного объявления, вывешенного в вузе. Интерес представляют аспиранты и студенты-выпускники (иногда студенты – вечерники – практики);
    • ДРУГИЕ ИСТОЧНИКИ:
      Знакомства – приглашение специалистов из других компаний по знакомству работниками нашей компании.
      Свободное обращение – самостоятельное обращение в нашу фирму специалистов, в данное время невостребованных на рынке труда.
      Для всех пунктов, а для двух последних в особенности, большую роль для "потенциальных" кандидатов играют фоновые факторы мотивации "внутренний" и "внешний" имиджи фирмы.
      Центры занятости – могут достаточно быстро поставлять специалистов неспецифических профессий и просто работников, имеющих невысокие запросы к заработной плате (хотелось бы, чтобы некоторые руководители, читающие этот документ, отнеслись к этому пункту с меньшей долей снобизма и с большей долей внимания)

      Необходимо постоянно (после проведения очередной акции) отслеживать эффективность того или иного источника:

      • сколько финансов было затрачено на проведение акции, сколько кандидатов обратилось в фирму на основании конкретного источника
      • сколько и какие кандидаты попали в "банк" базы данных на основании конкретного источника;
      • сколько и какие кандидаты попали в "кошелек" базы данных на основании конкретного источника;
      • сколько и какие кандидаты были приняты на работу на основании конкретного источника;
      • сколько и какие кандидаты прошли испытательный срок на основании конкретного источника.

           Средние показатели по фирмам: на каждую вложенную тысячу долларов привлекается на работу 1 топ-менеджер, либо 3 менеджера среднего звена, либо 3 качественных специалиста, либо 10 стандартных специалистов.

  5. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР:
    • предварительный отбор делается на основе небольшой телефонной беседы, анализа резюме и рекомендаций кандидата; анализируется соответствие общих показателей кандидата требованиям фирмы и форма представления кандидата (ясность и четкость);
    • на основе предварительного отбора кандидату предлагается заполнить стандартную анкету;
    • менеджер по подбору персонала, после того как к нему попадает анкета кандидата, показывает ее руководителям отделов;
    • после того как руководители отделов, изучив анкетные данные, проявили интерес к кандидату, он приглашается на собеседование и тестирование.

  6. ТЕСТИРОВАНИЕ (профессиональное и психологическое):
    • профессиональное тестирование может проходить в разных формах:
      - если на фирме в рамках системы адаптации (о которой будет сказано ниже) разработана система кратких профессиональных тестов, то они могут быть использованы менеджером по персоналу при первом собеседовании;
      - если таких тестов нет, то профессиональный уровень кандидата может определяться во время собеседования с руководителем подразделения, либо ведущими специалистами подразделений, профессионализм которых не вызывает сомнений у руководителей подразделений;
    • для первичного отбора при беседе с менеджером по персоналу можно использовать систему ключевых слов, обозначающих на профессиональном сленге мелкие, но важные операции деятельности, на которую претендует кандидат. Если при беседе с менеджером по персоналу кандидат (без "помощи" менеджера по персоналу) упоминает эти ключевые слова, то это будет дополнительным фактором менеджеру по персоналу для принятия решения о допуске кандидата к собеседованию с руководителем подразделения. Ключевые слова менеджер по персоналу узнает либо у руководителей подразделений, либо у ведущих специалистов фирмы, либо (если предполагаемая деятельность не практиковалась ранее на фирме) у специалистов данного вида деятельности вне фирмы;
    • психологическое тестирование может также проходить в разных формах, в зависимости от приоритетности поставленных задач:
      - Деятельностно-ориентированное тестирование проводится для определения у кандидатов склонности к определенной специфике работ (например: руководитель, эксперт, генератор идей, продавец, исполнитель); тесты не определяют личностных характерологических особенностей:
      - Организация интеллекта: тест на интеллектуальные задатки.
      - Адаптация интеллекта: тест на общую способность обучаться.
      - Гибкость: тест на лабильность.
      - Мотивация: тест на мотивацию.
      - Стрессоустойчивость: тест на стрессоустойчвость.
      При определенной организации такое тестирование может быть использовано для группы (10-15 кандидатов).
           Социально-психологическое тестирование проводится для прогнозирования влияния личностных особенностей кандидата на отношения в группе. Для этого используется батарея личностно-психологических тестов. Тесты не могут являться основанием для принятия (либо отказа) кандидата на работу, а служат дополнительной информацией руководителям подразделений для принятия решения по кандидату.
    • некоторые топ менеджеры, ведущие специалисты отказываются от тестирования. И если такие кандидаты все же интересуют фирму, то здесь может быть предложена следующая форма работы с ними. Такой кандидат должен будет представить рекомендательные письма и план-представление (как кандидат представляет себе организацию того участка деятельности, на который он претендует). План-представление было бы разумно спрашивать у всех кандидатов, претендующих на должности руководителей либо ведущих специалистов.

  7. СОБЕСЕДОВАНИЕ:
    • Собеседование проводится менеджером по персоналу (либо психологом) и руководителями подразделений, заинтересованными в кандидате. В связи с тем, что к некоторым кандидатам проявили интерес несколько руководителей подразделений, эти кандидаты проходят поочередно собеседование со всеми руководителями подразделений. Принятие решения о кандидате, который заинтересовал нескольких руководителей подразделений, происходит в зависимости от актуальности задач фирмы и с учетом мнения кандидата.
    • После каждого собеседования работник фирмы, проводивший собеседование с кандидатом, заполняет листок собеседований с данным кандидатом (таблица: кто проводил собеседование, когда, впечатления о кандидате). Слово "впечатления" имеет расплывчатое значение, поэтому предварительно психологом будет проведен семинар с руководителями подразделений для определения значимых единых ключевых слов, вписываемых собеседующим в колонку впечатления. После всех собеседований листок собеседований вместе с другими материалами кандидата передается в кадровую базу данных.

  8. КАДРОВАЯ БАЗА ДАННЫХ:
    • Кадровая база данных составляется как на работников фирмы (для учета и прогнозирования изменения потенциала работников и качественного использования этого потенциала), так и на кандидатов в работники фирмы (для учета последующих потребностей фирмы в кадрах). Материалы о кандидате составляют и дополняют на разных этапах технологической цепочки подбора и аккумулируют в базе данных.
    • Кадровая база данных может вестись в электронной и бумажной форме:
      - электронная форма дает возможность быстро найти перечень подходящих кандидатов на должность;
      - бумажная форма дает возможность получить более полную информацию о каждом кандидате.
      Бумажная форма кадровой базы данных распределяется по трем папкам:
      "кошелек" – материалы по кандидатам, абсолютно подходящим фирме, которых по каким- либо причинам фирма в данный момент не может принять их на работу;
      "банк" – материалы по кандидатам, "потенциально" подходящим фирме;
      "отказ" – материалы по кандидатам, не подходящим фирме;
    • по окончании этапов обучения, адаптации и контрольных этапов аттестации информация о качестве прохождения этих этапов работником вносится в базу данных, и на основе этой информации корректируются методы подбора;
    • кадровая база данных является информационной собственностью фирмы;
      - работник, которому поручено ее вести; отвечает за нераспространение информации, содержащейся в базе данных, как вне фирмы, так и среди работников фирмы, не имеющих допуска к этой информации; допуск к информации кадровой базы данных определяет Генеральный директор;
      - к информации психологического тестирования имеет доступ только психолог и Генеральный директор;
      - в случае ухода с работы работника, отвечающего за кадровую базу данных, он передает базу данных Генеральному директору.

     

    Комментарии к Технологии подбора персонала в фирму "R-Style Software Lab."

    >   Расскажите, пожалуйста, подробнее о предварительном этапе технологии подбора и его связи с организационным стратегическим планированием.
         Если говорить о системе работы с персоналом в полном объеме, она базируется на принципах стратегического планирования деятельности фирмы. Исходя из стратегических целей и задач компании руководители подразделений самостоятельно (либо с помощью психолога) проводят работу по определению кадрового потенциала, планируют функциональную структуру, штатную структуру, конкретизируют задачи и критерии их выполнения. Это этап определения, этап наведения порядка в собственной штатной структуре. В течение данного времени руководители подразделений и отделов должны четко определить: кто именно нужен, зачем нужен, что он должен делать и какой результат приносить. При этом необходимо четко представлять себе не только ближайшие задачи организации, но и перспективы развития. Этот момент является ключевым.
         Иногда мне приходилось спорить с некоторыми руководителями по поводу того, есть ли необходимость в увеличении численности персонала. Этот момент очень важен. Во-первых, значительное увеличение численности персонала в короткие сроки требует изменения принципов и методов управления. Зачастую управленческая структура не успевает также быстро формироваться. Особенно это актуально в интеллектуальном бизнесе. Во-вторых, сдерживание роста численности персонала связано с планированием бюджета и, как следствие, с размером зарплаты сотрудников. В некоторых случаях есть более оптимальное решение – перераспределение функций и задач внутри штатной структуры.

    >   Перераспределение функций и задач между работниками подразделения произошло, как только была введена эта система?
        Да, но в несколько более общей форме. Внедрению системы предшествовал подготовительный двухмесячный этап, в течение которого был проведен опрос мнения сотрудников о происходящем на фирме, и кадровый аудит распределения задач между работниками подразделений. Детализация задач и их изменение происходит постоянно, с фиксацией раз в три месяца. Особо хочу подчеркнуть, что серьезные преобразования в деятельности компании произошли в основном благодаря тому, что в ее руководящем звене работает хорошо подобранная и сплоченная команда. Многие идеи, которые касались именно организации работы с персоналом, были реализованы за счет трезвой оценки предложений, активности и слаженной работы членов команды. Затем эти предложения с успехом тиражировались и использовались на уровне руководителей подразделений. Поэтому под словом "мы" я подразумеваю управленческую команду.

    >   Каковы результаты работы по распределению и перераспределению задач и функций внутри персонала?
        Основной эффект, которого удалось добиться, состоит в том, что на фирме появилось несколько ключевых, значимых для деятельности предприятия отделов. Примечательно, что их возглавили молодые люди, средний возраст которых – 24-26 лет. Надо сказать, что они очень хорошо справляются со своими задачами, и результаты их работы проявились в течение года. Во многом это произошло благодаря тому, что был адекватно определен их "управленческий потенциал" и мы смогли подготовить их к принятию управленческих полномочий и ответственности за результаты.
         Как известно, в большинстве организаций существует проблема так называемого среднего звена. Что касается нашей компании, то на данный момент актуальность этой проблемы во многом снижена. В первую очередь решение этой проблемы зависит от высшего управленческого состава, в особенности от генерального директора. Ключевые вопросы управления персоналом находятся в компетенции генерального директора: проводимые им принципы стратегического развития организации и его отношение к кадровым ресурсам играют решающую роль в кадровой политике.

    >   Приходилось ли Вам сталкиваться с какими-либо проблемами в процессе перераспределения задач и обязанностей персонала?
        Конечно, определенные сложности тут возникали. Это неизбежно, так как связано с перераспределением полномочий и изменением статуса того или иного работника. Но в нашем случае происходил так называемый кадровый аудит. Сначала мы определили структуру ключевых функций подразделений. Разделили функции по специфике. Например: в отделе службы поддержки есть должности "менеджеров по функции" для "массового клиента" и должности "менеджеров по клиентам" для "индивидуальных клиентов". Примеры: "менеджер по функции" – менеджер горячей линии, "менеджер по клиентам" – менеджер сопровождения. Выстроили между должностями "логику профессионального роста". Та задача, которая ставилась перед работником в связи с перераспределением обязанностей, имела прямое отношение к генерирующей функции его последующего профессионального роста. При этом с каждым сотрудником детально обсуждались и его непосредственная деятельность, и перспектива развития. Тех же сотрудников, у которых не проявилось тенденции к профессиональному росту, оставили на прежних задачах. Не буду утверждать, что все, что мы воплотили, идеально. Есть отдельные несоответствия, неопределенности, но удалось достаточно много.

    >   Описание должностных обязанностей (Job Description) Вы составляли на основе каких-то стандартов?
        Эта работа выполнялась с использованием некоторых существующих стандартов, таких, как положение об отделе, должностные инструкции и пр. Но основной акцент ставился на представление руководителей отделов о функциях и задачах конкретных работников. Эта работа довольно длительная. На сегодняшний день Job Descriptions составлены для основных отделов.
         Характер задач, стоящих перед компанией, мобильность и постоянное развитие бизнеса требуют особого под-хода к созданию должностных инструкций. Мы старались найти компромисс между изменениями функций сотрудника и определенной стабильностью, закрепленными обязанностями, которые были бы жестко определены. Этот компромисс проявился в том, что некоторые функции в решении плановых задач могут меняться, но генеральная функция остается неизменной.
         Один из главных принципов разработки должностной инструкции состоит в требовании максимально точно описать критерии конечного результата на каждом рабочем месте и увязать их в единую модель. Результаты определяются бизнес-целью. Формализовать и описать критерии результата в создании программного обеспечения – задача довольно сложная, но нам удалось найти пути ее решения. При этом мы усилили мотивацию через систему компенсаций, премиальный фонд – это дало дополнительный фактор результативности и успешности.

    >   Описывая пути поиска кандидатов, Вы характеризуете кадровые агентства как не всегда эффективный источник и приводите ряд недостатков, которые присущи такой форме подбора кадров. Один из них – обращение кандидатов с "явно выраженными амбициями". Поясните, что Вы имеете в виду и почему расцениваете этот фактор как негативный.
         Программа разрабатывалась более года назад, и на тот момент рейтинг кадровых служб выглядел несколько иначе.
         В настоящее время ситуация, пожалуй, несколько изменилась. Тогда, год-два назад, кадровые агентства по характеру предоставляемых услуг находились на крайних полюсах. С одной стороны – несколько западных фирм и российских агентств, которые работали (и, наверное, продолжают работать) с акцентом на head-hunting, то есть постоянно держали под "прицелом" наиболее ценных сотрудников в различных фирмах и старались их переманить, в качестве "приманки" используя более высокую зарплату.
         С другой стороны – фирмы, которые руководствовались принципом "план по валу". Они делали ставку на людей, которые, образно говоря, имели массу регалий, реально не подкрепленных никакими конкретными результатами. Это был своеобразный потенциал "свадебных генералов". Говоря об амбициях, я имел в виду именно этих людей. Как правило, они передавали резюме в агентство, где им обещали найти более высокооплачиваемую работу. Агентство рассылало резюме по разным фирмам. Если при этом менеджеры по персоналу проявляли некоторую изобретательность и дополняли анкету какими-то ключевыми словами – многие фирмы охотно "клевали" на этого кандидата. И придя на новую работу, он сразу требовал явно завышенный оклад, при этом, как правило, даже не вступая в переговоры о результативности и отдаче. Договориться с такими людьми практически невозможно – они считают себя "подарком" для фирмы. Но это все же крайние ситуации.
         Главным отрицательным моментом является то, что кандидаты от агентств, как правило, очень мобильны. На этих людей нельзя рассчитывать в плане длительного сотрудничества. И, естественно, агентство не может нести за них ответственность. Гарантии бесплатной замены не подошедшего кандидата, предоставляемые агентством, не решают проблемы в силу специфики нашей деятельности. Это возможно только для тех вакансий, где кандидат достаточно быстро может предоставить результат и его не нужно продолжительное время обучать специальным технологиям.
         Как правило, амбиции проецируются не только на материальные ценности, но и на притязания в плане имиджа и карьеры. Но, подчеркну, в любом случае они не имеют никакого отношения к результативности. Для людей с завышенными амбициями актуальна именно вывеска, так как они пытаются создать имидж, который превосходит их реальную значимость. Через три или четыре месяца это несоответствие становится очевидным, и встает вопрос об увольнении. Или же сотрудник сам решает уйти, так как считает себя недостаточно оцененным. В любом случае фирма понесет определенный убыток, ведь в его обучение были вложены деньги. Мы стараемся брать людей на достаточно продолжительное время. Разумеется, не исключены случаи, когда человек все равно захочет сменить место работы, и беседа с ним, выяснение причин ухода не всегда помогают его удержать.
         Серьезных подкрепленных законодательством, рычагов для удержания сотрудников, мы на сегодняшний день не имеем. Сейчас Дума собирается принять индивидуально-контрактную систему, то есть механизм, отличный от коллективного договора. Но пока в нашем арсенале средств остается единственный рычаг – создание системы внутренней мотивации, внутреннего стимулирования, которая бы позволяла человеку развиваться и расти.

    >   Работе с агентствами Вы предпочитаете работу с ВУЗами?
         У нас налажен контакт с двумя агентствами, которые хорошо представляют уровень наших требований. Эти агентства поставляют подходящих нам кандидатов, которые периодически "появляются" на рынке труда. Я имею в виду редких специалистов, например, системных аналитиков. Между нами и агентствами сложилась определенная система взаиморасчетов
         Но основной акцент мы делаем на работу с вузами. В настоящее время идет диалог с некоторыми учебными заведениями, чей профиль наиболее близок на-шей специфике. Мы хотим ввести в их программу специальный курс по обучению нашим системам (финансовое программное обеспечение). Впервые эти курсы начнут преподаваться уже с этой осени. Они адаптированы и согласованы с программой вуза. Например, если там изучаются банковские или бухгалтерские системы, мы предоставляем наш программный продукт для проведения практических семинаров.
         Мы преследуем двойную цель: во-первых, найти тех людей, которые могли бы в дальнейшем работать у нас, во-вторых, это своего рода рекламная акция. Пройдя обучение, студенты будут направляться к нам на практику, во время которой им будет выплачиваться хорошая стипендия. Это планируется в основном для выпускников 5 курса и аспирантов, в редких случаях – для студентов 4 курса.
         В любом случае для будущих выпускников знакомство с нашей системой дает хороший шанс на трудоустройство в отделы управления автоматизации, так как наши технологии применяются в большом количестве банков и предприятий.

    >   Расскажите, пожалуйста, подробнее о системе тестирования, применяемой у вас в компании.
        У каждого специалиста-психолога есть свои предпочтения, тот набор тестов, в которых он хорошо разбирается, читает "с листа". Я отдаю предпочтение MMPI. Хотя многие считают его устаревшим, на мой взгляд, это очень хороший тест. Но при его использовании для прогноза работоспособности кандидата не стоит использовать систему медицинских стандартов, можно упустить очень хороших работников. Некоторые специалисты-психологи вообще обходятся без тестов, а проводят тренинги. И тесты, и тренинги – это необходимый в нашей работе инструментарий, который позволяет сделать достаточно точный прогноз.
         Тестирование выявляет некоторые объективные параметры, на которые стоит обратить внимание, но уповать на тесты как на абсолютно достоверный и исчерпывающий источник информации о человеке, на мой взгляд, не стоит.
         В силу того, что наша компания занимается интеллектуальным бизнесом, наибольший интерес для нас представляют интеллектуальные тесты. Кроме того, поступающие к нам кандидаты должны соответствовать такому критерию, как обучаемость. Дело в том, что технология создания банковских систем – довольно сложная дисциплина, которая практически не изучается в наших вузах, либо преподается "кустарным" способом. Исключение составляют несколько вузов со старыми традициями. Как правило, в вузовских программах делается акцент либо на экономику, либо на программирование, и лишь в некоторых из них эти дисциплины преподаются в комплексе.
         Высокий показатель обучаемости у кандидатов играет для нас большую роль еще и потому, что "R-Style Soft-ware Lab." использует собственные разработки и технологии, которые динамично развиваются. В частности, у нас разработан собственный язык программирования. Насколько мне известно, одна из основных причин текучести кадров во время испытательного срока в предыдущие годы состояла именно в том, что во время испытательного срока принимаемые на работу люди не могли освоить наши технологии.

    >   Вы сами занимаетесь разработкой интеллектуальных тестов?
        Нет, мы используем достаточно известные интеллектуальные тесты, но подвергаем их некоторой модификации применительно к нашей специфике. Наиболее часто применяются два типа интеллектуальных тестов – вербальные и невербальные. В процессе использования того или иного типа тестов подмечена такая важная особенность: те кандидаты, у которых вербальные показатели выше, чем невербальные, оказываются более подходящими для работы, непосредственно связанной с клиентами. Именно в работе с клиентами – потенциальными покупателями наших разработок – важно умение вести беседу, объяснять, убеждать. И наоборот: если результаты кандидата по невербальным тестам лучше, чем по вербальным, то данный работник лучше проявит себя в разработке какого-либо продукта.

    >   В Вашей программе в качестве одного из элементов тестирования рекомендуется использование системы ключевых слов. Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.
         Система ключевых слов используется только на первом этапе, чтобы отсеять случайных людей. Поясню на примере. Если бы я беседовал с психологом и ставил перед собой задачу выяснить уровень его профессиональной компетентности, то задал бы ему вопрос: "Как Вы оцениваете данный тест?" И если бы в беседе со мной он использовал такие специальные термины, как "валидность", "надежность" и так далее, у меня были бы основания предположить, что этот человек имеет представление о данном предмете. Использование ключевых слов, а к ним я отношу профессиональный сленг и специальные термины, – всего лишь сигнал о том, что в этой области, в данном случае – психологии, мой собеседник ориентируется. А вот если бы он затронул в разговоре еще и систему стандартов, напри-мер, – можно предполагать, что он этими тестами достаточно хорошо владеет. Разумеется, это еще не означает, что данный специалист будет успешен в предполагаемой деятельности, речь идет о том, что у него есть определенная база знаний.
         То же самое касается и других профессиональных навыков. Если человек, занимающийся программированием, говорит: "Я пользуюсь плюсами в совершенстве", на профессиональном сленге это означает, что он считает себя знатоком языка программирования С++. Естественно, вслед за этим я задам ему вопрос: "Что в Вашем понимании "совершенство"? Могли бы Вы более конкретно рассказать, чего Вы добились в этой области?" И далее последует еще ряд вопросов, раскрывающих его как профессионала. Например: "Каким компилятором Вы пользуетесь?" Если человек действительно компетентен в этой сфере, то его ответы будут конкретны.
         В данном случае перед сотрудником кадровой службы или психологом, проводящим собеседование, не ставится задача определить профессиональный уровень данного кандидата. Эта задача непосредственного руководителя того отдела, куда направляется сотрудник. Функция менеджера по кадрам – выявить людей, чей уровень подготовки не отвечает установленным требованиям и с которым нет смысла продолжать работать. То есть это своего рода система фильтрования, в результате применения которой слабые кандидаты отсеиваются и не допускаются до следующего этапа – собеседования с руководителем. При этом круг вопросов, которые следует задать кандидату, и систему ключевых слов определяет руководитель отдела или подразделения.

    >   Мы упоминали проблему поиска менеджеров среднего звена и ее решение в вашем случае. Хотелось бы узнать поподробнее, какие функции и задачи возложены на менеджеров "R-Style Software Lab."?
         Действительно, в российских условиях за этой функцией пока не закреплено однозначного определения, что приводит к разночтениям и даже казусам. В западном понимании менеджер – это человек, который управляет определенным кругом людей. То есть акцент ставится на административно-управленческую функцию. Мы установили следующую трактовку: в отличие от специалиста, который выполняет работу, требующую владения определенными профессиональными знаниями и навыками, менеджер полностью планирует и организует выполнение определенного объема работ на определенном участке, причем эта работа может выходить за рамки его профессиональных навыков. Другими словами, для этой категории сотрудников определяется только направление и рамки деятельности.
         То есть потенциальный менеджер должен обладать способностью к самоорганизации и быть хорошо структурированным в отношении перспективы. Стремясь к планируемому результату, он может делегировать выполнение определенных функций другим сотрудникам.
         И если кандидат говорит: "Я всегда мечтал работать именно в "R-Style Software Lab." – то есть демонстрирует значимую мотивацию, но его намерения расплывчаты, это еще не означает, что он станет хорошим менеджером. Человек, в котором мы видим потенциального менеджера, ясно представляет себе, каких именно целей он хочет достигнуть для себя и какие средства для этого ему необходимы. Как правило, такие люди достаточно быстро становятся профессионалами и достигают высоких результатов.
         Иногда возникает такая ситуация. Я задаю вопрос: "Какая работа Вам будет интересна?" Человек отвечает: "Точно не знаю, но хотел бы заниматься той работой, которую я буду выполнять очень хорошо." – "Какую работу Вы будете выполнять очень хорошо?" – "Которая мне будет интересна". Получается замкнутый круг. В словах типа "интересно", "хорошо" и т.п., без наличия выработанных и согласованных критериев, содержится субъективное представление кандидата. В этих словах заложено желание получить похвалу со стороны. Обычно через какое-то время человек с неясными и расплывчатыми представлениями, столкнувшись с определенными трудностями, оказывается не в состоянии их преодолеть и при этом полагает, что причина затруднений не в нем самом, а вовне. Хороший менеджер сосредоточен на тех вопросах, которые входят в его компетенцию, и достаточно структурирован, чтобы решить их, не отвлекаясь на внешние препятствия. Он полностью отвечает за свой участок работы.
         Чем менеджер отличается от обычного специалиста, например, менеджер по продажам отличается от продавца-консультанта? Продавец-консультант работает с теми клиентами, которые уже определили свою потребность в том или ином продукте. Эта потребность может быть явно или недостаточно явно выраженной – но она определена, то есть актуализирована.
         Менеджер по продажам полностью организует работу по системе продаж, координирует деятельность остальных служб. В его обязанности входит также получение всей необходимой информации о клиенте и его потребности в той или иной покупке. Менеджер по продажам умеет работать с так называемой "холодной" потребностью клиента, которую должен актуализировать.Особенность нашего бизнеса еще и в том, что мы предлагаем дорогостоящие системы, и поэтому процесс переговоров может растянуться на довольно длительный срок, хотя бывали случаи, что уже через 10 минут систему покупали. Мы знаем, что продавать нашу систему достаточно сложно, сложно вести переговоры, потому что клиент не то что семь – сто двадцать семь раз отмерит, прежде чем принять решение о покупке системы. Поэтому наших менеджеров по продажам мы собирали буквально "по зернышку".

    >   То есть к менеджерам по продажам вы предъявляете очень строгие требования? Какими качествами они должны обладать?
         Точнее, это наш "привередливый" клиент предъявляет к ним очень строгие требования, как, впрочем, и к менеджерам службы поддержки. Чтобы определить потенциально хорошего продавца, есть несколько индикаторов: быстрая и предметная речь, умение обаятельно, остроумно "уйти" от неудобных вопросов, довести беседу до значимого для себя результата. А при собеседовании такой кандидат сможет выгодно для себя "продать" свой потенциал. Если после тестирования у этого кандидата будут высокие показатели по обучаемости и эрудиции, то это тот, кто нам нужен.
         В моей практике были ситуации, когда хорошие продавцы находились среди программистов. То есть человек изначально занимался другим видом деятельности, но в ходе работы выяснилось, что его мотивация предполагает направленность на материальные ценности и он может быть успешным продавцом. Некоторых наших сотрудников мы переориентировали на продажу. И самое интересное, эти люди сразу соглашались на наше предложение.
         В этом тоже проявление наших принципов – найти сотруднику "адекватное" место работы, что приносит пользу и сотруднику, и фирме.

    >   Планируете ли Вы изменить или дополнить систему подбора персонала?
        Система не является застывшей инструкцией – это наш рабочий инструмент. Поэтому в процессе ее применения возникают какие-то изменения, хотя основа остается неизменной. Так, мы сочли необходимым добавить систему социально-психодиагностических игр, которые используются при отборе кандидатов на руководящие позиции.
         Моделируется определенная ситуация, и группа экспертов наблюдает, кто в этой ситуации оказывается лидером, то есть проявляет задатки управленца, и какие формы управления при этом использует, кто занимает подчиненные позиции.
         Следующее изменение связано с нашей стандартной анкетой: от каких-то элементов мы отказались, но добавили новые важные пункты. Например: в каких областях вы бы хотели специализироваться в нашей фирме? Следующий пункт: какие задачи в отношении этих специализаций вами освоены? Ответы на эти вопросы позволяют определить, какой вид деятельности интересует предполагаемого сотрудника и насколько детально он его представляет.
         Мы придаем большое значение разработке стандартной анкеты. Дело в том, что в наших условиях люди пока не научились создавать о себе адекватное представление, не научились представлять себя для потенциального работодателя. К тому же и работодатель не всегда умеет работать с анкетой, а дефицит времени не позволяет ему вести продолжительные беседы с кандидатами. Что же касается большинства резюме, которые приходят и к нам, и в другие организации, зачастую в них очень мало информации, позволяющей составить представление о кандидате. Поэтому анкета должна быть структурированной и информативной. Система открытых вопросов дает возможность человеку как можно лучше представить себя. Это означает, что кандидат излагает только ту информацию, которая, с его точки зрения, наиболее полно представляет его профессиональные навыки, интересы, пожелания по поводу условий труда, в том числе и финансовые. Это своего рода "деловое предложение" кандидата, адресованное нам. Заполненная сотрудником анкета поступает в те отделы, где своим навыкам и способностям он мог бы найти применение. Если руководитель отдела, ознакомившись с ней, поставил "минус" – значит, встреча с этим кандидатом не состоится. Если ставится вопросительный знак, либо "плюс" – кандидат вызвал определенное любопытство к себе и будет приглашен на собеседование. Другими словами, хорошо и правильно составленная анкета позволяет сберечь время руководителя.

         От автора. В заключение хотелось бы добавить следующее. Вероятно, для специалистов, работающих в области управления персоналом, содержащаяся в этом материале информация не является принципиально новой, но то, что она изложена в рамках единой модели, надеюсь, вызовет интерес моих коллег. Готов ответить на все Ваши вопросы, а также ознакомиться с предложениями и пожеланиями по теме.

Дизайн и Система управляемых сайтов ©   МЦДИ «БИНЕК»